В центре обеих историй — особый вид инерции, от которой страдают компании любого размера и типа. За четыре года исследований почти в 100 компаниях мы наблюдали её и в глобальных конгломератах, и в стартапах с 20 сотрудниками, и на капиталоёмких производствах, и в фирмах, работающих с интеллектуальными услугами. Это не инерция равнодушия или невежества, но инерция из-за знания слишком многого и делания слишком малого. Мы называем это явление - разрыв между знанием и действием.

Большинство руководителей знают, что делать, если в их компаниях возникают проблемы — падают продажи, страдает удовлетворенность клиентов или возникают проблемы с производительностью и качеством. Чтобы наметить курс, они могут опереться на свой опыт и инсайты, идеи коллег и кучи данных, которые производят сложные информационные системы. Если этого недостаточно, можно обратиться ко множеству внешних ресурсов — к 1700 бизнес-книг и тысячам статей, публикуемых ежегодно, легионам консультантов, вооружённых новейшими инструментами, десяткам гуру, кочующих по конференциям. В современном бизнесе недостатка в знаниях нет.
Но слишком часто, даже имея столько знаний вокруг, ничего не происходит. Нет действия. Да, некоторые компании умеют переводить идеи в действия. Некоторые даже известны этим, например General Electric, IDEO Product Development и AES Corporation. Но это скорее исключения. В большинстве организаций трудно преодолеть разрыв между знанием и действием. Застряв на месте из-за инерции, их проблемы затягиваются, возможности для роста упускаются, а лучшие сотрудники становятся разочарованными и уходят. Если бездействие продолжается, клиенты и инвесторы реагируют соответственно и забирают свои деньги.

Что вызывает разрыв между знанием и действием? Его можно часто проследить до основной человеческой склонности: готовность позволить разговорам заменить действия.

«Между замыслом / И воплощением / Падает тень», — писал Т.С. Элиот в поэме «Люди полые» о человеческой инерции. В бизнесе эта тень состоит из слов. Столкнувшись с проблемой, люди ведут себя так, будто обсуждение, принятие решений и составление планов — то же самое, что её решение. Это понятная реакция — ведь разговор, в отличие от действий, несёт мало риска. Но он может парализовать компанию.

Именно это XEROX обнаружила в 1980-х, когда руководство решило, что нужны улучшения качества для снижения издержек и роста удовлетворения клиентов. За четыре года сотрудники всех уровней посещали почти бесконечные серии собраний и выездных конференций для обсуждения инициативы по качеству. Около 70 000 сотрудников получили по шесть дней обучения, а руководство разработало 92-страничное руководство по внедрению.

Но все эти разговоры были лишь пустой болтовнёй. В 1989 году кейс Гарвардской бизнес-школы по этому проекту показал, что в отношении качества у руководителей XEROX мало что изменилось. Было принято совсем немного конкретных решений для улучшения качества продуктов. Вера и поведение сотрудников тоже почти не изменились. Например, только 15% сотрудников XEROX считали, что признание и награды связаны с улучшением качества, и всего 13% заявили, что используют анализ затрат на качество при принятии решений.
Значимые действия случились только тогда, когда XEROX пришлось документировать реальные улучшения качества — и управленческие процессы, приведшие к ним — при подаче заявки на премию Малколма Болдриджа за качество. Тогда подразделение компании по бизнес-продуктам и системам включило турборежим и внедрило изменения — и в итоге получило награду. Но кто знает, сколько возможностей для роста было упущено за годы пустых разговоров?

Другой пример разрыва между знанием и действием — ниже во врезке «Пустые слова миссий компании».

Миссии — наглядный пример того, как руководители позволяют разговорам заменить действия. Ряд фирм ценных бумаг и инвестиционных банков, которых мы изучали, провели долгие часы, создавая элегантные миссии, воспевающие ценности командной работы, честности и уважения к личности. Но их партнёры относились к молодым аналитикам, как к временному персоналу. Им давали работу, несоответствующую их навыкам, часто обращались грубо или даже агрессивно.

Когда мы указали это одному из руководителей банка, он отреагировал с недоверием. Грубое поведение невозможно, ведь их миссия это запрещает, — сказал он, — такого быть просто не может. Но это происходило, потому что руководители позволили табличке на стене заменить действия. Они считали, что если что-то сказано, то так оно и есть. Реальность же показала, что произнести — ещё ничего не значит. К миссиям компаний часто применимо рассуждение Эйлин Шапиро в её книге "Модные течения в залах совещаний": миссии — это не более чем «талисман, вывешенный на публике для отвращения злых духов». Иногда даже это не срабатывает.

Руководители позволяют разговорам заменять действия, потому что так их научили. Многие менеджеры в современных организациях учились в бизнес-школах, а те, кто не получил степень MBA, часто посещают образовательные программы для руководителей, которые ведут преподаватели бизнес-школ. Чему их там учат? Тому, что умение говорить — особенно умно говорить — приносит плоды.

Умные разговоры — суть управленческого образования в ведущих учреждениях по всему миру. Студенты учатся умно высказываться в дискуссиях и писать умные фразы в эссе. Большая часть оценки обычно зависит от того, сколько студент говорит и как умно он выражается на занятиях.

Как вспоминает Роберт Рид в своей книге Year One: An Intimate Look Inside Harvard Business School: «Меня всё больше волновал вопрос участия в обсуждении... Я чувствовал срочность ещё сильнее из-за того, что оценки (и Почётный диплом! И McKinsey!...) так сильно зависели от комментариев в классе... Возможность выступить была настолько ценной, что большинство людей опасались сказать что-то поверхностное, повторяющееся или... глупое, когда их наконец спрашивали».

Оценивать студентов по активности в классе разумно с педагогической точки зрения — это поощряет вдумчивое чтение. Но если внушать студентам, что для успеха нужно лишь звучать умно, это может иметь вредные последствия: они учатся, что для впечатления преподавателя достаточно выдать умную мысль или критику, не обязательно реализовывать рекомендации или воплощать идеи на практике.

Сравните обучение менеджеров с подготовкой специалистов, где результат — вопрос жизни и смерти. Солдаты, пилоты, хирурги тоже получают занятия в классе, но быстро переходят к обучению на практике. Военные требуют от солдат тех же манёвров, которые пригодятся в бою, пилоты садятся за штурвал, хирурги учатся по принципу: «Услышь одно, увидь одно, сделай одно». В бизнес-образовании эта формула превращается в: «Услышь одно, поговори об одном, ещё раз поговори».

На рабочем месте выпускники бизнес-школ продолжают получать признание за разговоры. Особенно явное отражение этого — одна из самых популярных карьер: управленческое консультирование. Но и в традиционных производственных и технологичных компаниях разговор имеет вес. В современном управлении много времени уходит на встречи, команды и согласование, поэтому люди, которые чаще говорят, считаются более влиятельными и важными — их считают лидерами.

В одном случае новый руководитель подразделения сказал, почему был выбран на должность: «Меня выбрали, потому что я не мог замолчать и не давал другим сказать ни слова, — засмеялась она. — А теперь, когда я начальник, от меня ожидают, что я буду говорить ещё больше».

Возможно, не стоит упрекать людей за то, что они используют умные разговоры, чтобы хорошо учиться или продвигаться по карьерной лестнице. Также можно понять руководителя большой международной компании, который чересчур впечатлён способностью кандидата произвести умное впечатление. Но более негативные стороны умных разговоров — склонность критиковать, ничего не предлагая взамен, и вера в то, что сложные идеи и язык лучше простых — объяснить не так просто.

В одной глобальной финансовой организации, которую мы исследовали, младшие руководители — особенно на встречах в присутствии начальства — старались максимально раскритиковать идеи коллег. Каждый раз, когда кто-то предлагал новую мысль, остальные начинали доказывать, что она глупа. Старшие руководители не останавливали это — иногда даже одобрительно кивали самым язвительным критикам.

Есть доказательства того, что критика делает человека умнее в глазах окружающих. Тереза Амабиле, профессор Гарвардской школы бизнеса, в исследовании 1983 года «Гениальные, но жестокие» выяснила: авторы негативных книжных рецензий кажутся другим менее симпатичными, но более умными, компетентными и экспертными, чем те, кто пишет положительные отзывы на те же книги. По её словам, только пессимизм звучит глубоко, а оптимизм — поверхностно.

И правда, как это просто связано с разрывом между знанием и действием. Если тех, кто готов предложить конкретные шаги, быстро уничтожают в процессе, они либо уйдут, либо научатся сами превращаться в «умных болтунов». Результат — организация наполнена мастерами саркастичных высказываний, а компания скована страхом и молчанием, которые эти люди создают.

Пытаясь выглядеть умнее, люди используют не только критические, но и модные, претенциозные, напыщенные выражения. Например, в одной софтверной компании сотрудникам выдали ноутбуки для доступа к электронной почте и интернету на дому и назвали это «переходом к виртуальной организации». Жаргон породил слухи о тотальной реорганизации — будто офис закрывается и всем придётся работать из дома. На самом деле руководство хотело лишь сделать графики гибкими. На устранение последствий подозрительных фраз ушли недели.

Иногда менеджеры и сами не понимают, что именно означают их мудрёные термины — как показали наши опросы: некоторые руководители не смогли объяснить частые в их речи выражения вроде «обучающаяся организация», «реинжиниринг бизнес-процессов», «теория хаоса», «парадигма».
Руководители не просто добавляют сложный язык; они с энтузиазмом воспринимают сложные концепции. Редко можно увидеть менеджера, представляющего новую стратегию одной фразой или на одном слайде — скорее он потратит два часа на многостраничную презентацию и щедро сдобрит её новыми модными выражениями.

Общее оправдание любви к сложностям кажется логичным: чтобы преуспеть, компания должна создать устойчивое конкурентное преимущество — а для этого требуется делать то, что сложно скопировать. Раз уж труднее скопировать сложные стратегии и сопутствующие системы управления, значит, конкурентное преимущество строится на сложности. Следовательно, простые решения мало чего стоят — ведь если бы простые идеи работали, их бы уже применяли все.
Но хотя устойчивое преимущество действительно требует уникальных решений, простые стратегии тоже могут быть трудны для реализации — и потому для подражания. Взять такие простые вещи, как децентрализация, обмен информацией и уважение к людям. Всё это легко проговорить, но трудно воплотить: децентрализация требует от менеджеров отказаться от власти; для обмена знаниями приходится делиться престижем; а уважение реализовать тысячам компаний всё ещё сложно.

Мы не утверждаем, что сложные выражения и идеи абсолютно бесполезны для компании. Просто они приносят гораздо меньше пользы, чем думают большинство руководителей. В ходе исследований выяснилось: самая частая реакция на сложность — путаница. А маловероятно, что компания добьётся успеха, если её люди ничего не понимают.

Мы не утверждаем, что нужно прекратить разговоры, совещания или презентации, или что людям следует перестать пытаться звучать умно. Правильный тип общения может вдохновлять и направлять разумные действия. Просто разговоры не должны заменять реальные действия. К счастью, не все организации страдают разрывом между знанием и действием. Некоторые смогли избежать ловушки умных разговоров. В таких компаниях люди не просто говорят умные вещи, но и действительно их выполняют. Что характеризует такие организации? Наши исследования показывают, что у них есть пять общих признаков.